Достижения ТБМ
5
щественно продвинуться вперед, и
за счет этого не потерять значитель-
но в марже, как это могло бы слу-
читься, если бы данных направлений
деятельности у нас не было. Таким
образом, можно сказать, что в этом
году мы с экономической точки зре-
ния сработали неплохо, хотя план,
который мы ставили перед собой, в
полном объеме не выполнили.
Мы в этом году отчетливее стали
осознавать, что старые проверен-
ные рецепты успешной деятель-
ности ТБМ (мы никогда не боялись
развивать новые продукты, брать
людей на работу, расширять сеть,
выходить в новые регионы и т.д.) не-
обходимо вернуть и в полной мере
реализовывать. Потому что ариф-
метический подход, ориентация на
экономию расходов, жесткое бюд-
жетирование приводит к тому, что
мы лишаем Компанию инвестиций,
т.е. горючего, и не можем двигаться
вперед и продвигать, например, те
же точки роста, о которых я говорил
ранее. Мы должны подходить к сво-
ей работе более смело, творчески,
понимать, что без расширения сети,
без развития персонала, без новых
сотрудников добиваться успешных
результатов будет затруднительно.
Каким Вы видите наступающий
2014
год в целом для рынка? Какие
направления в связи с этим будут
приоритетны для ТБМ?
–
Мы полагаем, что рынок в сле-
дующем году, скорее всего, будет
хуже, чем в этом. К такому прогно-
зу склоняются почти все аналитики.
Я думаю, что наиболее реальный
сценарий – 10%-ное падение. В та-
ком случае, с одной стороны, нам
необходимо увеличивать свою ры-
ночную долю в традиционных про-
дуктах (таких как фурнитура для
окон и дверей, комплектующие для
производства стеклопакетов), од-
нако надо быть готовым к тому, что,
к сожалению, маржинальный доход
по этим продуктам будет падать. С
другой стороны, мы должны разви-
вать новые продукты, точки роста,
товары под собственными торговы-
ми марками, под брендами эксклю-
зивных поставщиков, за счет кото-
рых мы сможем увеличить оборот и
поддержать маржинальный доход.
Нам всем важно понимать, что в сле-
дующем году конкурентная борьба
обостриться и нам придется дей-
ствовать на опережение, активнее
работать с существующими и потен-
циальными Клиентами.
На августовской сессии стратеги-
ческого планирования в 2013 году
в ходе обсуждения корпоративных
ценностей Компании мы выработа-
ли цель – быть лучшим поставщиком
для наших Клиентов и лучшим рабо-
тодателем для наших сотрудников.
На мой взгляд, эти две вещи в целом
неразделимы. Ведь только удовлет-
воренный сотрудник сможет сделать
довольным и счастливым Клиента.
Поэтому я считаю, что для нас одна
из главных задач в наступающем
году – увеличение вовлеченности
наших сотрудников в деятельность
Компании. Также мы должны продол-
жить разработку программ повыше-
ния лояльности Клиентов. Создавать
эти программы не только за счет раз-
вития уже существующих сервисов,
но и разрабатывать новые подходы,
новые услуги. При этом ориентиро-
ваться на мировой опыт. Я думаю,
что здесь у нас очень много интерес-
ной работы, которая доставит удо-
вольствие и нашим сотрудникам.
Также сегодня я могу с уверенно-
стью сказать, что децентрализация
холдинга, начавшаяся несколько лет
назад, стала нашей практикой, на-
шей жизнью. Филиалы и дивизионы
самостоятельно принимают реше-
ния по ценообразованию, с какими
Клиентами работать, какие продукты
и в каком объеме продавать (безус-
ловно, в соответствии со стратегия-
ми холдинга). Благодаря такой сво-
боде филиалы все больше и больше
ощущают себя предпринимателями,
свободными предприятиями и не
ждут все время указаний сверху. На
мой взгляд, неплохие экономиче-
ские показатели этого года достиг-
нуты в том числе и благодаря этому.
Поэтому мы и дальше будем сосре-
дотачивать ответственность и пол-
номочия как можно ближе к Клиенту,
т.е. в филиалах.
Однако при этом у нас не остается
иных методов управления, кроме как
постановки целей и работы персо-
нально с руководителями. За свои
действия они должны как получать
хорошую мотивацию, так и отвечать,
если вдруг не могут обеспечить эко-
номические показатели, достойную
премию сотрудникам, хорошие усло-
вия труда, вовлеченность персонала
в работу, удовлетворенность Клиен-
тов. С неэффективными сотрудника-
ми или управленцами нам, к сожале-
нию, придется расставаться. Никому
не хочу испортить настроение перед
Новым годом, просто все должны
понимать, что когда мы переходим
к децентрализации, у нас просто не
остается других методов управле-
ния. Свобода всегда связана с ответ-
ственностью. Я думаю, что те люди,
которые не справляются, сами долж-
ны это понимать, стремиться вместе
с коллективами все-таки добиться
приемлемых результатов, если что-
то не получается, просить помощи у
своих коллег из других дивизионов
или управляющей компании. Я уве-
рен, что сотрудники ТБМ из разных
подразделений всегда готовы прий-
ти на помощь коллегам, подсказать,
помочь, показать, как делать пра-
вильно. Вместе мы сможем сделать
так, чтобы наши Клиенты были удов-
летворены, и достичь хороших эко-
номических показателей.
Как Вы планируете встретить Но-
вый год? Есть ли у Вас традиции
встречи Нового года?
–
Я, как правило, встречаю Новым
год с семьей. Думаю, что и этот год
не будет исключением.
Ваши пожелания сотрудникам,
Клиентам и поставщикам с Новым
годом.
–
Я желаю всем нашим сотруд-
никам, Клиентам и поставщикам
в следующем году, прежде всего,
терпения. Потому что терпение, на
мой взгляд, очень важное качество,
которое помогает сотрудничать, по-
нимать друг друга и добиваться вза-
имовыгодных результатов. Также же-
лаю всем нам совместного успеха,
который будет основываться на базе
взаимного доверия, понимания, от-
крытости. Когда мы все вместе – со-
трудники нашей Компании, наши
Клиенты и наши поставщики – будем
действовать как единая эффектив-
ная цепочка, как единый коллектив,
мы, безусловно, добьемся успеха.
Кроме этого, я желаю всем здоро-
вья, творческих успехов и как можно
больше радости, счастья как дома,
так и на работе. С Новым годом!
Одна из главных
задач в наступающем
году – увеличение
вовлеченности
наших сотрудников в
деятельность Компании