История успеха
29
кларированные на бумаге четкие и
понятные правила останутся только
словами на бумаге.
Американские исследователи, ав-
торы метода диагностики корпора-
тивной культуры, Камерон и Куин,
выделили 4 основных типа культур:
-
адхократический – проектная ра-
бота без создания команды, где каж-
дый за себя, основанная на новатор-
стве, творчестве;
-
бюрократический – распределе-
ние полномочий по принятию реше-
ний, стандартизированные правила,
механизмы учета и контроля;.
-
клановый или семейный – укре-
пление позиций внутренней среды
на базе коллективной работы, повы-
шении квалификации сотрудников,
качества продукции, делегировании
полномочий, взаимном доверии,
преданности делу и компании;
-
рыночный – завоевание лидер-
ских позиций, нацеленность только
на результат.
Безусловно, в подавляющем боль-
шинстве преобладают смешанные
типы корпоративной культуры, но с
доминированием какого-то одного.
До недавнего времени в нашей Ком-
пании преобладал скорее рыночно-
бюрократический тип корпоратив-
ной культуры.
Однако мы видим, что руковод-
ство Компании меняется, уделяя все
большее значение персоналу и его
развитию. Инициативному и заинте-
ресованному сотруднику необходи-
мо доверие, уважение, возможность
высказать
собственное
мнение,
быть услышанным, а не просто ав-
томатически выполнять указания
сверху.
Что именно Вас, как сотрудника
Компании, привлекает в ТБМ?
Меня, конечно же, привлекает по-
стоянное движение вперед, поиск
новых путей развития Компании. Я
тоже развиваюсь вместе с Компани-
ей, это способствует моему профес-
сиональному росту и накоплению
жизненного опыта. Но, пожалуй, я
бы все-таки выделила главную осо-
бенность корпоративной культуры
ТБМ - отношение к людям со сто-
роны руководства, порядочность
и доброжелательность коллег при
взаимодействии друг с другом, по-
нимание общности целей и укрепля-
ющийся командный дух.
Не подумайте, я не идеалист, и
прекрасно понимаю, что нам всем
еще долго идти по дороге совер-
шенствования корпоративной куль-
туры. Но все-таки мы имеем тот
самый положительный стержень,
основу которого составляют ценно-
сти, о которых мы так много послед-
нее время говорим и обсуждаем,
стремясь понять, принять и приме-
нять в работе, да и в жизни тоже.
Есть ли что-то, что Вы бы хотели
привнести в корпоративную куль-
туру ТБМ?
Знаете, с привнесением чего-то
своего в корпоративную культуру
Компании вообще нужно быть очень
осторожным. Ведь, как известно,
формирование корпоративной куль-
туры организации может осущест-
вляться двумя путями: по инициати-
ве руководителя, лидера компании,
либо складывается стихийно, в про-
цессе жизнедеятельности компании,
где каждый новый сотрудник вносит
что-то свое. Эту ситуацию очень хо-
рошо описал Тони Шей в своей книге
«
Доставляя счастье».
Созданная
им
компания
LinkExchange на первоначальном
этапе активно развивалась, форми-
ровался коллектив из друзей и близ-
ких по духу людей, объединяемых
желанием участвовать в создании
чего-то необычного и захватываю-
щего, была сформирована «симпа-
тичная корпоративная культура». Но
впоследствии все внимание и силы
были направлены на расширение
сферы деятельности и прием новых
сотрудников. Процесс подбора со-
трудников практически не контро-
лировался, на работу брали всех
подряд. И в определенный момент,
стало очевидным, что первоначаль-
ный дух, царивший в компании, уте-
рян, корпоративная культура стала
чужой, не вдохновляющей, не стиму-
лирующей … Шей потерял интерес,
заскучал и в итоге продал этот биз-
нес, чтобы в будущем создать абсо-
лютно новую компанию и начать с
нуля создавать корпоративную куль-
туру, которая соответствовала бы,
в первую очередь, его ценностям,
взглядам на взаимоотношения в кол-
лективе и общему делу. Набирать
людей не только по принципу соот-
ветствующей квалификации, но и с
учетом их личностных особенностей,
взглядов, ценностей. В результате
такого продуманного подхода к на-
бору персонала, он создал выдаю-
щуюся интернет-компанию Zappoz
со своей неповторимой корпоратив-
ной культурой, коллектива едино-
мышленников.
Поэтому привносить в корпора-
тивную культуру ТБМ я, пожалуй, по
собственной инициативе ничего бы
не стала. А вот участвовать в про-
цессе совершенствования - с удо-
вольствием. Я вижу себя в качестве
«
проповедника» ценностей, тради-
ций, правил Компании. Очень хочет-
ся делиться знаниями о Компании с
новыми сотрудниками, чтобы пере-
дать им неповторимый дух корпора-
тивной культуры ТБМ.
На данный момент в ТБМ раз-
вит институт наставничества, но это
больше касается профессиональ-
ных навыков, а вот наставничества
в вопросе разъяснения ценностей
Компании, их значения для общего
дела, которое мы ежедневно дела-
ем, вот этого практически не было.
Только сейчас мы начали вести ра-
боту в данном направлении. Дело в
том, что озвученные ценности помо-
гают донести до сотрудника то, чего
именно от него ожидает Компания.
Он должен через себя пропустить
свод определенных правил и при-
нять их как в работе, так и в жизни.
Как Вы думаете, где проще ра-
ботать: в компании с устоявши-
мися корпоративными правилами
или там, где такого понятия, как
корпоративная культура, нет во-
обще?
Культура – понятие широкое, в
том или ином виде она есть в любой
группе. Вопрос в следующем: сфор-
мулирована, определена ли она или
находится в состоянии полной неяс-
ности?
Любому члену коллектива про-
ще работать в организации, где су-
ществует четко сформулированная
корпоративная культура. Если этого
нет, то нет понимания того, как мы
работаем, нет единой команды. Воз-
можно, будут определенные и даже
эффективные группы, но единой
сплоченной команды не будет.
Как вы считаете, кто должен от-
вечать в Компании за корпоратив-
ную культуру?
В любой корпорации есть глава,
человек, принимающий решения.
Именно он является инициатором
создания
четкой
корпоративной
культуры. Известный ученый, специ-
алист по организационной культуре
Эдгар Шейн говорил, что лидер – это
архитектор корпоративной культуры.
Его непосредственные помощни-
ки – это служба персонала. Можно
дальше продолжать, что следом идут
руководители отделов, но я бы ска-
зала, что за формирование корпо-
ративной культуры отвечает каждый
неравнодушный член коллектива.
Если корпоративная культура эф-
фективна, то человек чувствует
свою неотделимость от коллекти-
ва, причастность к общему делу. И
коллектив в свою очередь должен
показывать свою заинтересован-
ность в человеке. Нам, конечно, еще
предстоит много работать для со-
единения в единое целое ценностей,
декларируемых Компанией, и той
объективной реальности, в которой
мы живем и работаем.
Беседовала:
Маргарита Перфильева