Достижения ТБМ
6
Подводим итог сравнительного
анализа
В обеих системах «двигатель» си-
стемы пополнения запасов - факти-
ческие продажи Клиентам. Нет про-
даж, нет и пополнения запаса.
Разница двух систем только в
«
платформе», на основе которой
устанавливается нормативный запас:
в системе kanban это статистика про-
даж, в системе ТБМ – прогнозируе-
мые продажи.
В системе ТБМ изменением норма-
тива мы управляем через прогнозы:
меняем прогноз и норматив пересчи-
тывается автоматически; в системе
kanban, чтобы изменить норматив,
необходимо будет менять не прогноз,
а величину kanban или их количество,
т.е. по сути выполнять то же прогно-
зирование, но используя другие ин-
струменты.
При корректном прогнозе, плат-
формы «норматива» в обеих систе-
мах будут мало чем отличаться друг
от друга. То есть по механизму попол-
нения запаса система, используемая
сейчас в Компании ТБМ, не имеет
принципиальных отличий от системы
kanban.
Что же касается вопроса: что эф-
фективнее использовать при фор-
мировании платформы «норматива»
прогнозы или продажи, то однознач-
ный ответ здесь дать затруднительно.
Предположительно, kanban вы-
свободит время, затрачиваемое на
прогнозирование, т.к. расчет норма-
тивного запаса осуществляется на
основе среднедневных продаж и не
предполагает проставление прогно-
зов.
Но в свою очередь, и в ТБМ суще-
ствуют инструменты, позволяющие
сократить время на прогнозирова-
ние:
1.
Автоматическое прогнозирова-
ние для товаров с регулярным спро-
сом.
Автоматические прогнозы пере-
считывается ежемесячно, что делает
систему достаточно гибкой. Если же
пересчет сделать еженедельным, то
гибкость системы вырастет.
2.
Система «Управления складским
остатком» (УСО) для товаров с нере-
гулярным спросом.
Формирование запаса по системе
УСО происходит на основании не-
снижаемого остатка (нормативного
запаса) до которого система попол-
няется каждый раз после продажи в
размере минимальной нормы заказа
(«
электронный kanban ТБМ»).
Ориентироваться же на статистику
продаж не всегда эффективно и во
многом это определяется стабильно-
стью спроса и частотой потребления.
Как говорилось выше, механизм
пополнения запаса, используемый
сейчас в Компании ТБМ не имеет
принципиальных отличий от системы
kanban. Майк Ротер в книге «Тойота
Ката» пишет о разнице между види-
мой и невидимой целями kanban,
она во многом соответствует разни-
це между ориентацией на внедрение
(
попыткой обратного проектирова-
ния) и на решение проблем: «Мы пы-
тались реализовать видимую цель
канбан без невидимых усилий по ре-
шению проблем, но друг без друга
они не работают. Как бы тщательно
вы не рассчитывали все детали си-
стемы вытягивания, при запуске си-
стема не будет функционировать, как
планировалось. Это совершенно нор-
мально, и мы ставим себе невыпол-
нимую цель, если думаем, что можем
этого избежать. На самом деле вся
наша тщательная подготовка систе-
мы вытягивания, как и многих других
методик Тойота, направлена на опре-
деление целевого состояния, к кото-
рому мы будем стремиться.»
Сбои в системе вытягивания ука-
зывают нам над чем нужно работать.
Каждый раз, запуская систему вытя-
гивания с устраненными проблема-
ми, она снова будет давать сбой, и
мы снова будем устранять проблемы,
этот цикл будет повторяться до тех
пор, пока однажды не появится поток
единичных изделий, и тогда система
вытягивания не понадобится.
На данном этапе kanban нам пока-
зывает на необходимость решения
следующих проблем:
•
Работать над улучшением каче-
ства продуктов.
•
Сокращать сроки поставки и раз-
меры минимальных партий отгрузок.
•
Прорабатывать новые «быстрые»
каналы поставок.
•
Изменять подход в работе с По-
ставщиками (организовывать со-
вместные проекты по совершен-
ствованию
системы
снабжения;
применять систему рейтингования
при выборе поставщиков).
Большой эффект в оптимизации
запасов мы можем получить, совер-
шенствуя существующие условия
снабжения. Это наглядно подтверди-
ли и результаты проведенного экспе-
римента.
Мы планируем и дальше исполь-
зовать kanban в ТБМ, постепенно
приближаясь к потоку единичных из-
делий. В настоящее время с этой
целью организован совместный про-
ект с одним из ведущих Поставщиков
Компании. В рамках этого проекта
мы планируем построить единую си-
стему снабжения от производства
Поставщика до Клиента ТБМ и тем
самым, повысить эффективность ис-
пользования запасов во всех звеньях
цепи.
Мы хотели бы еще раз акцентиро-
вать внимание на том, что система
формирования запасов, существу-
ющая сейчас в ТБМ, очень близка по
методологии к системе kanban, и как
положено, она указывает нам на про-
блемы, которые мы упорно не хотим
замечать, пытаясь оправдать это тем,
что «наш kanban» не такой, и в этом
все дело.
Безусловно, система формирова-
ния запасов ТБМ имеет свои недо-
статки, но мы предлагаем не дей-
ствовать по принципу все сломать, а
затем сделать все по-новому, а гар-
монично встраивать в нашу систему
все лучшее, что получаем в резуль-
тате собственных экспериментов и
передового опыта других компаний.
Руководитель группы по УТЗ МД
Зозуля М.В.
Менеджер по управлению запасами МД
Молоканов П.Е.
Маркетолог-аналитик МД
Задойнова Н. А.
Руководитель ОРЛ УТЗ ДЛ УК
Карнаухова С. Н.
Сбои в системе
вытягивания
указывают
нам над чем
нужно работать.
Каждый раз,
запуская систему
вытягивания
с устраненными
проблемами, она
снова будет давать
сбой, и мы снова
будем устранять
проблемы