Бережливый проект для «Любимой кухни»

В 2019 году руководство дивизиона Т.Б.М.-Урал и филиала г. Екатеринбург приняло решение о развитии взаимоотношений с мебельными компаниями, предоставляя им услуги по проведению проектов по бережливому производству. Одной из компаний Клиентов, кому была предложена данная услуга стала компания «Любимая Кухня». Собственники «Любимой Кухни» после презентации оценили потенциал и возможности развития своего производства и приняли решение о необходимости проведения проекта.

Каких результатов удалось добиться, рассказывают Владислав Кравчук, кайдзен-менеджер ТБМ-Казахстан, и Михаил Кудрявцев, соучредитель компании «Любимая Кухня» (г. Екатеринбург).

Владислав Кравчук Меня пригласили в командировку в г. Екатеринбург для проведения презентаций и предложения проектов по бережливому производству для Клиентов. И уже в 2019 году мы организовали нашу первую кайдзен-сессию с «Любимой Кухней» в цехе фасадов, а также провели аудит всего производства для выявления потенциала развития. После того как был получен положительный эффект от перестройки процессов в цехе фасадов, мы приступили к следующему этапу и провели следующую сессию в цехе корпусов. Этот проект мы проводили в 2020 году, поэтому из-за пандемических ограничений нам пришлось работать удаленно, по видеосвязи. Конечно, это несколько усложнило работу, но, несмотря на все препятствия, сессия также показала хорошие результаты, и в 2022 году мы вышли на внедрение системы 5С на всем производстве.

Михаил Кудрявцев
Не могу сказать, что к моменту проведения бережливого проекта мы видели какие-либо серьезные проблемы на производстве, просто, когда ученик ищет учителя - он приходит! Мы были вдохновлены идеями кайдзен, о которых читали в книжках, но самостоятельно не решались проводить таких глобальных проектов, затрагивающих все производственные процессы. Но после первой беседы с консультантом из ТБМ мы почувствовали, что многому можем научиться у ребят, и что они могут нам помочь на практике! Пришло чувство: «Надо брать, мы на все согласны!»

Владислав Кравчук

Безусловно, кайдзен-менеджеры Компании ТБМ обладают методикой внедрения бережливых проектов и при наличии сложностей на производстве, всегда готовы помочь нашим Клиентам в совершенствовании их процессов. Однако самым сложным этапом при внедрении кайдзен-проектов, является не применение той или иной методики, а смена мышления персонала, отвечающего за производственные процессы. Тут важно иметь поддержку руководства, его доверие и его ответственность, как гарантию успешного результата.

Если же говорить о конкретных этапах проведенного проекта в «Любимой Кухне», то можно выделить следующие шаги: в первую очередь мы обратили внимание на наличие запасов незавершенного производства перед обрабатывающими участками. Наличие таких запасов означает несбалансированность мощности участков и нагрузки, выдаваемой в производство. Поэтому необходимо выявить причины такой несбалансированности и неравномерности, определить критерии измерения улучшений и наметить план изменения этой ситуации с целью приведения ее к сбалансированному и равномерному состоянию.

Михаил Кудрявцев Было проведено несколько сессий по разным направлениям деятельности, я могу обозначить этапы широкими мазками: - была проведена перестановка оборудования; - убрали производственные петли; - взяли дополнительный персонал на вспомогательные работы, разгрузив основной персонал, выполняющий работы, связанные с добавочной стоимостью; - ввели подготовку заданий на участок пиления; - проработали и внедрили так называемые сеты: это почасовые выравнивающие порции заказов которые необходимо делать на всех участках в один определённый промежуток времени - рабочий час. Тем самым получили выравнивание потока движения деталей между производственными участками; - много было сделано работ по 5С. Навели порядок на рабочих местах, создали стандарты и инструкции. Сразу после сессии - в течение трёх месяцев - удалось добиться повышения производительности труда на 40% в одном из цехов. Далее мы продолжили увеличивать этот показатель. Появилось понимание, почему межоперационные запасы - признак слабости или узкого места участка, и существенно сократили их, добившись увеличения производительности труда, в первую очередь именно на таких участках. Изменили логистику движения заказов и деталей - получили порядок на рабочих местах и стандарты работы.

Владислав Кравчук

Главное, к чему мы стремились в большинстве сессий - это выстраивание поточности производства, сокращение запасов незавершенного производства и выравнивание нагрузки. Рассчитав нагрузку на каждом участке, обозначив время такта, а также изменив компоновку оборудования и устранив межоперационные запасы, мы смогли наглядными примерами улучшений сменить парадигму мышления персонала и перевести процессы от метода партий и очередей к поточному производству.

Михаил Кудрявцев
Важным результатом также считаю осознание, что работать на производстве необходимо прежде всего с цифрами и планами, отслеживать результаты и их отклонения от плана. Не все и всегда бывает гладко. Случается, что и трясет нас серьезно, но цель ясна, и с ней проще идти по пути постоянных каждодневных улучшений.