История успеха
27
онах она основывается больше на
межличностных отношениях. Работа
же в большой структуре требует пе-
рехода к четким стандартам взаимо-
действия.
Но чтобы стандартизация не обе-
зличила взаимодействие между со-
трудниками, необходимы общие
ценности, которые близки и понят-
ны каждому члену коллектива. Тогда
их без труда смогут использовать в
работе сотрудники и управляющей
компании, и на местах.
Еще один момент, который я по-
няла, когда приехала в Москву, это
то, что до дивизионов и филиалов
многие изменения доходят не всегда
своевременно. Поэтому, как сотруд-
ник отдела по работе с персоналом,
считаю своими основными задачами
–
передать наши разработки в диви-
зионы, наладить работу по единой
цепочке, донести до каждого сотруд-
ника важность такого понятия, как
общие внутрикорпоративные ценно-
сти.
В конце 2013 года были утверж-
дены ценности Компании и был
взят курс на управление по ценно-
стям. Что это означает?
Большинство
компаний
часто
сталкиваются с тем, что существует
определенная разница между цен-
ностями, которые заявлены в рамках
разрабатываемой
корпоративной
культуры, и тем, как реально ведут
себя их сотрудники. Как правило, это
приводит к напряженности и недопо-
ниманию.
Именно поэтому очень важно,
чтобы ценности, провозглашаемые
компанией, были одинаково важны
и разделяемы каждым сотрудником,
независимо от возраста, должности
и срока работы в компании.
Конечно, одним из важных момен-
тов для этого является «правильный»
отбор кандидатов при приеме на ра-
боту. К сожалению, даже професси-
онально проведенное собеседова-
ние не позволяет получить 100%-ю
информацию о человеке. Поэтому
очень важно, чтобы на этапе адап-
тации новый сотрудник имел воз-
можность получать своевременную
обратную связь от своих коллег и ру-
ководства, а также высказывать свое
мнение о работе и взаимодействии в
коллективе.
Оценка с учетом мнения всех за-
интересованных сторон помогает
понять, какие стороны в поведении
сотрудника являются сильными, а
какие требуют развития. Ведь зача-
стую человек даже не подозревает,
что некоторые его действия при вза-
имодействии вызывают напряжен-
ность у коллег.
Наша задача не просто определить
«
наш» это человек или не «наш», а
дать сотруднику возможность, полу-
чив обратную связь, скорректиро-
вать свое поведение.
Практически год ведется эта ра-
бота, вы уже видите какие-то из-
менения?
Конечно! В самом начале сотруд-
ники недоверчиво относились к вне-
дрению управления по ценностям,
делились опасениями о том, что это
просто модные слова или некий ход,
чтобы отвлечь внимание от текущей
ситуации. Т.е. они не воспринима-
ли саму идею как новый этап раз-
вития Компании. Сейчас же я вижу,
что коллеги открыто говорят о том,
что та или иная ситуация не соответ-
ствует нашим ценностям. Считаю,
что это лучшее свидетельство того,
что управление по ценностям начи-
нает работать! Ведь сотрудники ана-
лизируют поведение (свое и коллег)
именно с точки зрения ценностей
Компании.
Конечно, впереди еще много эта-
пов, сейчас мы только учимся давать
обратную связь. Но, как известно,
самый длинный путь начинается с
первого шага, поэтому я верю, что
наша Компания справится с этой за-
дачей.
Говоря об управлении по ценно-
стям, не стоит забывать, что ТБМ
существует 21 год. За это время
складываются сильные корпора-
тивные отношения или, говоря
иначе, корпоративная культура.
Чем, на ваш взгляд, сильна Ком-
пания ТБМ в вопросах корпора-
тивной культуры?
Вы правы, в ТБМ действительно
сложилась сильная корпоративная
культура. В целом, она напрямую
зависит от целей организации, про-
низывает всю её систему и является
тем нематериальным активом, кото-
рый обеспечивает успех Компании в
будущем.
Корпоративная культура – это
многогранное понятие, включающее
в себя не только межличностные от-
ношения сотрудников, но и отноше-
ние работников и к своей работе, и к
Компании в целом. Профессиональ-
ная деятельность каждого сотрудни-
ка приобретает творческий характер
и создает единую атмосферу увле-
ченности своей работой. Именно это
мы и называем вовлеченностью.
Уникальность ТБМ и в том, что мы
применяем ценностный подход в
Наша задача не
просто определить
«
наш» это человек
или не «наш»,
а дать сотруднику
возможность,
получив
обратную связь,
скорректировать
свое поведение
управлении человеческими ресурса-
ми. Мы понимаем, для того, чтобы у
сотрудников не возникало профес-
сионального выгорания, необходимо
постоянно поддерживать в них инте-
рес к работе, ставить перед ними но-
вые задачи, решение которых позво-
ляет развиваться и в личностном, и
в профессиональном плане. Именно
поэтому среднийстажработыв ТБМ–
порядка 5 лет. Согласитесь, далеко
не каждая компания может этим по-
хвастаться!
А над чем еще нужно работать в
вопросах корпоративной культу-
ры?
Хотелось бы видеть большую во-
влеченность
руководителей
на
местах в процесс развития своих
сотрудников. Конечно, одной из пер-
воочередных задач каждого филиала
или дивизиона является выполнение
плана. Если посмотреть на это более
широко, станет понятно: чтобы за-
дача была выполнена, в достижении
цели должен быть заинтересован
каждый сотрудник. Ведь вовлечен-
ные, заинтересованные люди более
инициативны, они не боятся выска-
зывать свое мнение и делиться иде-
ями. А кто, если не руководитель,
может «зажечь» своих сотрудников,
дать им стимул к работе?
И для этого в арсенале руководи-
теля есть много инструментов. Это
и развивающие беседы, и обучение,
и привлечение к участию в рабочих
группах сотрудников других подраз-
делений.
Главное – создать такую атмосфе-
ру, в которой каждому сотруднику
хотелось проявлять инициативу, уча-
ствовать в общем деле, добиваться
общей цели.
Беседовала:
Маргарита Перфильева