39
На правах рекламы
вить сотрудника. Кроме подхода
«делай как я», раньше в основном
на этом обучение и заканчивалось,
инструктор объясняет, как конкрет-
но выполнить действие и, главное,
почему именно таким образом. Все
это происходит непосредственно на
рабочем месте в процессе.
Во-вторых, нас привлекла «вши-
тая» система контроля, когда уче-
ник сам выполняет операцию, а ин-
структор корректирует его действия
и дает обратную связь.
Каких результатов уже удалось
добиться, какие задачи находят-
ся в процессе реализации?
Александр Гордюшин:
Стандартизировано 50 складских
операций на участках приемки, раз-
мещения, комплектации и погрузки.
На складе подготовлено 8 инструк-
торов TWI, а также выделена отдель-
ная штатная единица – менеджер
по производственному обучению
– сотрудник участка комплектации.
На каждом участке есть матрица
квалификации сотрудников, а вся
информация визуализирована. По-
мимо этого создан план обучения
и график занятости инструкторов
и, в зависимости от потребностей
процесса, производится обучение
персонала и адаптация новых со-
трудников.
Были ли трудности в процессе
внедрения стандартизированно-
го подхода?
Сергей Ильин:
На этапе оформления первых
стандартов возникла сложность в
формулировке текстов таким об-
разом, чтобы они были просты и
понятны. Успеха в этом можно до-
биться только совместно с сотруд-
никами, непосредственно выполня-
ющими работу.
При внедрении стандарта сотруд-
ники, которые не были задейство-
ваны в его создании, противились
немедленному изменению своей
работы в соответствии со стандар-
том, пытались корректировать стан-
дарт через инструкторов, указывая
им, что не так в схеме рабочего про-
цесса, тем самым мешая им выпол-
нять свои задачи по обучению.
Замечу, что очень сложно остано-
виться и перестать вносить правки
в стандарт, так как его можно редак-
тировать бесконечно. Поэтому было
принято решение редактировать
стандарт не чаще, чем раз в 3 меся-
ца или после изменения процесса.
Сейчас мы меняем что-то в стандар-
те по мере необходимости.
Александр Гордюшин
:
Действительно, в первое время
мы столкнулись с недоверием со-
трудников. Им нужно было объяс-
нить, что это инвестиции в будущее
и затраты сегодня принесут больше
прибыли завра.
Алексей Крупин:
Самая главная трудность, на мой
взгляд, в том, что во время написа-
ния стандарта или подготовки схе-
мы рабочего процесса необходимо
своими глазами увидеть, из каких
этапов состоит этот процесс, а так-
же увидеть особенности выполне-
ния. Это очень кропотливый про-
цесс сбора информации. Зачастую,
даже самый опытный работник не
может полностью объяснить, что
он делает, и почему делает именно
так. Некоторые особенности рабо-
ты для него кажутся очевидными, а
все остальные сотрудники про них
могут даже не догадываться. Таким
образом, через личное наблюде-
ние и разбор процесса выявляется
самый лучший способ выполнения
этой операции, а также фиксируют-
ся ключевые аспекты.
Ключевые аспекты очень важны и
могут влиять на 4 составляющих:
• Безопасность:
предотвращение
травм, эргономика, опасные ме-
ста;
• Качество: предотвращение де-
фектов, точки проверки, стандар-
ты;
• Техника: рациональные движения,
специальные методы;
• Затраты: надлежащее использо-
вание материала.
Некорректно выполненная опера-
ция может привести к потерям. На-
пример, как показывает опыт, даже
такую простую операцию как замер
расстояния рулеткой разные люди
выполняют по-разному и получают
неодинаковые размеры.
В Компании сейчас есть опыт
применения методики TWI в раз-
ных сферах. Например, наряду
со стандартизацией процессов
складской логистики, есть опыт
обучения по продуктам.
Алексей Крупин:
Да, действительно, менеджеры
ТБМ должны уметь единообразно
смонтировать продукт, показать его
преимущества, сделать это пра-
вильно и обучить Клиента. Чтобы
распространить эти знания и мето-
ды возникла идея провести обуче-
ние по рабочему процессу по мето-
дике TWI.
Александр Гордюшин, заместитель генерального директора ТБМ-Логистик
