3
На правах рекламы
цели на Сессиях стратегического
планирования мы уже ставим более
узкие, конкретные цели, так как биз-
нес – это совокупность множества
функций. Именно поэтому мы вклю-
чили в список цели, касающиеся
кайдзен-стратегии Компании ТБМ
и стратегии развития персонала (по
примеру подобной работы в компа-
нии TOYOTA). Чем конкретнее цель,
чем меньше ответственных за ее
реализацию, тем точнее и понятнее
результат.
Как вы оцениваете результаты вы-
полнения стратегических целей в
2015 году?
Все те цели, которые мы поставили
на ССП, имеют высокое значение для
Компании. Однако, по разным обсто-
ятельствам, некоторые цели удалось
реализовать быстрее и эффектив-
нее, а некоторые цели у нас не до
конца развернуты и по ним предсто-
ит провести еще много работы. Крат-
ко пройдусь по каждой из стратеги-
ческих целей на 2016 – 2019 годы.
Если отметить первую стратеги-
ческую цель - обеспечить лидерство
по поставкам точно вовремя - я могу
сказать, что в основном ассортимен-
те, в товарах регулярного спроса, мы
достигли значительных успехов. Ни-
кто не поставляет товар лучше ТБМ в
нашем сегменте рынка, и мы делаем
все возможное, чтобы по остальным
видам ассортимента (товары нере-
гулярного и эпизодического спроса)
Компания ТБМ была лучшим постав-
щиком.
Для реализации второй цели мы
решили концентрироваться не только
на увеличении оборота, но и на уве-
личении прибыли. Увеличение обо-
рота достигается во многом за счет
охвата большей доли рынка, что, без-
условно, является одним из важней-
ших факторов для развития Компа-
нии. Однако на практике мы увидели,
что повышение оборота, увеличение
рыночной доли пошло в ущерб мар-
жинальному доходу Компании.
Одна из основных задач, которая
стоит перед нами в следующем году:
не забывать о маржинальности, не
забывать о расходах и проводить
сбалансированную торговую поли-
тику. То есть брать не только ценой,
продавая дешевые трансакционные
товары, но и дорогие товары с вы-
сокой маржинальностью и высокими
потребительскими свойствами. При
этом мы должны переходить в сектор
консультационных продаж, а в даль-
нейшем, я надеюсь, выйдем и к чем-
пионским продажам.
Если говорить о нашем розничном
проекте (цель №3), то тут мы в пол-
ной мере добились выполнения пла-
на в 2015 году. Это говорит о том, что
если мы работаем с целью взвешен-
но, управляем проектом как положе-
но, то мы добиваемся успеха. Мы и
в дальнейшем будем развивать роз-
Эти 5 стратегических целей, думаю, будут актуаль-
ны еще в течение 3-5 лет.
1. Обеспечить лидерствопопоставкам«точнововремя» –
поставлять товар в полном объеме требуемого качества
в требуемый интервал времени по конкурентоспособ-
ной цене (FTT).
2. Добиться в 2017 году прибыли до уплаты процен-
тов и налогов (EBIT) в целом по Компании в размере:
2017 - 2,5 %, 2018 - 4 %, 2019 - 5 % от оброта.
3. Обеспечить получение выручки от розничных продаж
в 2019 году не менее 17 млн. евро (без НДС).
4. Разработать и внедрить систему управления и разви-
тия Компании на основе подхода Тойота Ката (Ката со-
вершенствования / Ката коучинг).
5. Построить на основе ценностей Компании систему
привлечения, развития, вовлечения и удержания квали-
фицированных сотрудников.
Наша задача – иметь четкие и понятные
векторы направления развития, но при
этом прокладывать свой курс с таким
расчетом, чтобы учитывать и внешние
обстоятельства
