8
комплектующих и монтажных мате-
риалов говорить пока рано, так как
в этих проектах происходила в ос-
новном работа над методической
частью, вместе с тем, небольших
результатов за это время также уда-
лось достичь.
Как руководитель рабочей группы
по дверной фурнитуре, могу отме-
тить, что самые значительные ре-
зультаты показали 2 филиала – Мо-
сква и Оренбург. Комплексность по
ним во 2 квартале по сравнению с 1
кварталом составляет более 60%,
что отразилось и на обороте этих
филиалов по данному направлению.
В процессе реализации проектов
вам довелось столкнуться с каки-
ми-либо трудностями?
Одним из препятствий стала мно-
гозадачность выездных менеджеров
и сотрудников внутренней службы,
что вызывает снижение скорости
реакции на запросы Клиентов. Даже
внутри рабочей группы мы сталкива-
лись со сложностями получения ин-
формации и заполнения чек-листов.
Безусловно, для успешной реали-
зации проекта необходима концен-
трация на главных задачах и рас-
становка приоритетов. Повышение
комплексности продаж, как средство
увеличения маржинального дохода
Компании, должно стать приоритет-
ной задачей для каждого филиала и
дивизиона.
Следующая проблема – недоста-
точный уровень компетенций новых
сотрудников, которые вынуждены ос-
ваивать большой объем информации
о продуктах в достаточно короткие
сроки. В наших методических посо-
биях мы постарались прописать все
основные этапы процесса продаж и
рекомендации по действиям менед-
жера на каждом этапе; большую роль
для повышения уровня компетенций
сотрудников должна выполнять си-
стема наставничества со стороны
наиболее опытных коллег.
К препятствиям также можно от-
нести несовершенство текущего
инструмента по оценке комплекс-
ности продаж. Как я уже говорила,
в настоящий момент нет единой си-
стемы оценки комплексности про-
даж Клиентов по всем продуктам.
В имеющемся инструменте нельзя
отфильтровать Клиентов по типу
производства, по наличию или отсут-
ствию собственных точек продаж и
так далее. К тому же сейчас мы оце-
ниваем комплексность, не исходя
из реальных объемов производства
Клиентов, а опираясь на его закуп-
ки в ТБМ, что тоже не совсем верно.
Надеемся, что ситуация изменится,
когда будет внедрен новый инстру-
мент оценки комплексности на базе
CRM.
Кто и как контролирует и управля-
ет процессом реализации проек-
та?
Для единого понимания процес-
са продаж мы описали целевое со-
стояние, которое на первый взгляд
кажется прописной истиной, но,
как показывает практика, далеко не
всегда мы следуем этому процессу.
Зачастую это связано с многозадач-
ностью сотрудников и отсутствием
механизма контроля процесса про-
даж, так как прежде всего контроли-
руется результат, а не процесс.
В каждом филиале мы предла-
гаем выстроить систему таким об-
разом, чтобы выездной менеджер,
продукт-менеджер и руководитель
знали: кто, что и когда должен кон-
тролировать в процессе продаж, что
позволит объяснить причины как от-
рицательного, так и положительного
результата.
Для оценки работы филиалов и
дивизионов в рабочих группах были
разработаны рейтинги, которые еже-
месячно рассылаются всем директо-
рам дивизионов и филиалов, а также
руководству Компании.
Система оценки работы филиалов и
дивизионов включает в себя 5 индика-
торов контроля: комплексность про-
даж по ТОП-20 Клиентов (по ручкам
и крепежу – комплексность продаж в
целом), выполнение плана в деньгах,
динамика прироста в натуральных по-
казателях, абсолютная величина мар-
жинального дохода и динамика при-
роста маржинального дохода.
Какие шаги по реализации проек-
та вы планируете предпринять в
дальнейшем?
Прежде всего, это внедрение
системы работы по комплексным
продажам во всех филиалах и ди-
визионах Компании. Напомню, что
основная цель увеличения комплекс-
ности продаж – это увеличение обо-
рота и, что наиболее важно, маржи-
нального дохода.
Вместе с тем, как я уже говорила,
существующий инструмент по оцен-
ке комплексности продаж требует
доработки. На основе успешного
опыта дивизиона «ТБМ-Бел» запу-
щен проект по разработке отчетов
в базе CRM по оценке комплексно-
сти продаж. Он основывается не на
закупках, произведенных Клиентом
в ТБМ, а на реальных объемах про-
изводства, данные о которых вносит
выездной менеджер. Именно к тако-
му инструменту анализа нам и нужно
перейти в 2017 г.
Мы ведем усердную работу над
этими задачами в наших проектах и
очень надеемся, что результат не за-
ставит себя долго ждать.
Беседовала: Мария Никитина
Для оценки работы филиалов и
дивизионов в рабочих группах были
разработаны рейтинги, которые
ежемесячно рассылаются всем
директорам дивизионов и филиалов,
а также руководству Компании
